Alle können ein Lied davon singen: Manchmal weiß die eine Hand nicht, was die andere macht. In vielen Managementebenen werden Ideen ausgetüftelt, die so für den Rest des Unternehmens nicht umsetzbar sind. Oft, weil Geschäftsleitung und die Mitarbeiter*innen nicht genug kommunizieren. Die Methode OKR, also Objective and Key Results, schlägt die Brücke zwischen Unternehmensführung und ausübenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Was genau das ist, stellen wir Dir in unserem Artikel vor.
Beginnen wir mit einer Definition des Begriffes:
O: Objective
K: Key
R: Results
Übersetzt bedeutet dies so viel wie „Zielsetzung und Schlüssel-Ergebnisse“. Es geht also grundsätzlich um das Defnieren von Zielen, wie es eigentlich in jedem Unternehmen der Fall ist.
Das Besondere bei OKR ist jedoch: Bei der Definition dieser Unternehmensziele werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinbezogen. Nicht zu gleichen Teilen wie die Geschäftsführung, sondern – Trommelwirbel – zu fabelhaften 60 Prozent.
Dieses Vorgehen nennt man „Bottom-up“, also von unten nach oben. Fantastisch, oder? Die restlichen 40 Prozent der Unternehmensziele werden von der Geschäftsleitung bzw. vom Management vorgegeben. Was sich wiederum auf die Employer Attractiveness auswirkt: Angestellte fühlen sich ernst genommen, dürfen mitentscheiden und tragen so durch ihre intrinsische Motivation maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.
Die Methode Objective and Key Results klingt total neu, ist sie aber nicht. Ähnlich wie Holacracy hat sie ihren Ursprung in den 1970er Jahren: Andrew Grove entwickelte die Praktik „Management by Objectives“ zur heutigen „Objective and Key Results“ weiter. Fun Fact: Begonnen hat das Ganze bei Intel, und dieses Unternehmen kann man ja wohl wirklich als erfolgreich bezeichnen!
OKRs sind eine wunderbare Methode, um Ziele ganzheitlich über alle Hierarchieebenen eines Unternehmens zu definieren und spezifizieren. Alle Beteiligten profitieren hierbei von einer offenen Kommunikation sowie Transparenz und können eigenverantwortlich arbeiten.
Regelmäßige Gespräche finden selbstverständlich auch statt, schließlich soll der Unternehmenserfolg ja auch überprüft werden. Aufgrund der wirklich starken Flexibilität kann der Kurs, der gefahren wird, überprüft, reflektiert und angepasst werden.
Vorteile für das Unternehmen:
Schauen wir uns hierzu die Grafik an.
Bei der OKR-Methode gibt es zwei Werte: Die Objectives und die Key Results. Die Objectives haben einen qualitativen Wert, also stellen sich hier Fragen wie „Wo wollen wir als Team hin? Wo möchte ich als einzelne Person hin?“. Die Objectives werden Bottom-up auf Abteilungs- und Team- sowie auf rein persönlicher Ebene definiert.
Die Schlüsselergebnisse – also die Key Results – werden den Objectives zugeteilt. Jedes Objective erhält davon zwei bis fünf Key Results. Diese beschreiben, wie konkret ein Ziel erreicht werden und wie man den Erfolg in Zahlen messen kann.
Jetzt hast Du einen Überblick bekommen, was OKRs sind. Jetzt geht’s ans Eingemachte.
Du erinnerst Dich, dass die Unternehmensziele zu 40 Prozent von der Geschäftsführung und zu 60 Prozent von den Mitarbeitenden festgelegt werden. Dies sind allerdings noch nicht die Objectives bzw. Key Results, sondern die sogenannten MOALS – die Mid-Term Goals.
Was ist denn das nun schon wieder? Also: Die Mid-Term Goals sind mittelfristige (ambitionierte) Ziele, die in der Regel für einen Zeitraum von etwa einem Jahr festgelegt werden. Sie sind dafür da, eine strategische Richtung vorzugeben. Auf dem Weg zu einem Mid-Term-Goal gibt es einige Meilensteine: die Objectives.
Da kommen wir der Sache doch schon näher!
Das Besondere an der OKR-Methode ist, dass nicht einmalig zu Beginn des Geschäftsjahres Ziele festgelegt werden, sondern dies in einem regelmäßigen Turnus von zwei oder drei Monaten wiederholt wird. Das bedeutet, dass die Unternehmens-OKRs zum Beispiel alle drei Monate neu festgelegt und mit den entsprechenden Key Results verknüpft werden – ein OKR-Zyklus dauert also drei Monate.
Er besteht aus vier Phasen:
In der ersten Phase des OKR-Zyklus werden auf allen Ebenen der Organisation die Ziele für den nächsten Zyklus geplant – in unserem Fall also für die nächsten drei Monate. Im Mittelpunkt dieser Planung stehen die MOALS, wir erinnern uns: die Mid-Term-Goals.
Die einzelnen Teams beratschlagen sich untereinander, wie jeder einzelne innerhalb seines spezifischen Aufgabenbereiches seinen Teil zum Unternehmenserfolg beitragen kann (Objectives). Außerdem legen sie fest, welche konkreten Maßnahmen (Key Results) dafür notwendig sind.
Bei Bedarf definieren auch einzelne Mitarbeiter*innen ihre ganz persönlichen Ziele zur Weiterentwicklung und Weiterbildung.
Wenn man es ganz genau nimmt, ist „Weekly“ keine eigene Phase für sich, sondern schlicht eine interne Abstimmung mit einer Dauer von maximal einer Viertelstunde. Das „Weekly“, also ein kurzes Meeting, findet einmal in der Woche statt.
Ziel der kurzen Zusammenkunft ist die Klärung von Fragen und Problemen, die Überprüfung des Fortschritts und ein kurzes gegenseitiges Update.
Am Ende eines OKR-Zyklus, sprich nach drei Monaten, findet die Review statt. Hier wird geklärt, wie viele Ziele erreicht werden konnten.
Da die Key Results immer klare Vorgaben enthalten, ist der Erfolg oder Misserfolg leicht ablesbar. Die Objectives hingegen sind meistens sehr ambitioniert formuliert, hier gelten 70 Prozent als befriedigend in der Zielerreichung.
Die Retrospektive ist die letzte Phase des Zyklus. An dieser Stelle wird der gesamte Ablauf des Objective and Key Results-Prozesses analysiert und optimiert. Die einzelnen Teammitglieder können offen und ehrlich miteinander besprechen, an welchen Stellschrauben noch gedreht werden muss.
Erlaubt sind alle Themen: Teamgefüge, Kommunikation, Arbeitsabläufe etc. Und natürlich darf sich auch gerne darüber ausgetauscht werden, was gut gelaufen ist!
Am Ende der Retrospektive sollten Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung erarbeitet worden sein, die man mit in die wiederum erste Phase des neuen Zyklus nimmt.
Du hast Dich sicher gefragt, an welcher Stelle genau denn der mysteriöse OKR Champion zum Einsatz kommt. Dieser hält sich aus allen inhaltlichen Besprechungen raus. Er leitet das Ganze. Der OKR Champion ist für die richtige Umsetzung zuständig. Er unterstützt beispielsweise in der Anwendung der Methodik, moderiert die Weeklys oder wirkt als Organisator für den gesamten Prozess. Da diese Aufgabe sehr zeit- und arbeitsintensiv ist, lohnt es sich für größere Unternehmen, mehrere OKR Champions zu benennen.
Du möchtest die OKR-Methode auch in Deinem Unternehmen einführen? Prima! Sie bietet viele Vorteile, dennoch scheitern bei der Umsetzung, sie in eine bestehende Struktur zu implementieren, aktuell um die 70 Prozent aller Unternehmen. Um nicht zu diesem doch recht hohen Prozentsatz zu gehören, solltest Du Dir über ein paar Punkte Gedanken machen:
Wie flexibel ist Dein Unternehmen generell? Und wie sieht es mit der Geschäftsführung aus? Wenn Ihr eine Firma mit agilen Strukturen seid, wird euch der Umstieg auf OKR leicht fallen.
Anders sieht es allerdings aus, wenn ihr eine typische Top-down-Organisation seid, in der “oben” von der Geschäftsleitung alle Entscheidungen getroffen und unten von den Mitarbeitenden ausgeführt werden.
Mit jedem neuen System gehen auch Probleme einher. Oftmals sind sie nicht allein zu lösen. Deshalb solltest Du Dich unbedingt darum kümmern, einen erfahrenen OKR Champion mit an Bord zu haben.
Wie so ziemlich alle neuen Prozesse braucht auch die OKR-Methode Zeit. Schließlich muss sich jede*r umstellen und sich nicht nur Wissen aneignen, sondern auch neue Prozesse trainieren.
Bildquelle: Kelly Sikkema | unsplash.com
* Wenn wir, dem Lesefluss zuliebe, nur ein Geschlecht nennen, so möchten wir klarstellen, dass immer ausdrücklich alle Geschlechter (m/w/d) gemeint sind.
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